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深化改革风正劲 奋楫扬帆再起航

国企改革三年行动实施以来,中国能建葛洲坝集团党委深入学习领会习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述,坚定不移贯彻落实国务院国资委和中国能建决策部署,按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的工作要求,统筹制定了公司及所属单位改革三年行动方案,分类明确了具体改革目标任务,层层压实责任,逐月递进推进,狠抓落实落地,推动各项改革工作走深走实。

截至目前,公司改革三年行动已进入收官阶段,一大批改革任务取得重大进展,有效促进了公司体制变革和机制创新,企业发展活力显著增强,为公司实现“十四五”目标注入了强劲动能。

完善治理体系 优化运行机制

近年来,公司始终坚持“两个一以贯之”,聚焦建立完善中国特色现代企业制度,把党的领导融入公司治理各环节,把企业党组织内嵌到公司治理结构之中,明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位,厘清党委会和董事会、经理层等其他治理主体的职责边界;优化完善“‘5+1’决策系统+大监督系统+支持系统+制度系统”的现代企业治理体系,推动现代企业制度更加成熟定型。

——党的领导全面加强。

全面完成国有企业党建进章程有关要求,明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式。党组织、董事会、经理层等治理主体的关系和权责边界更加清晰、支撑配套制度更加完备、决策程序更加规范、治理效能充分发挥。公司及所属重要子企业全面制定党委前置讨论重大经营管理事项清单,实现党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化。

——董事会运行更加规范高效。

公司全级次110家子企业实现董事会“应建尽建”、大多数企业实现外部董事占多数,落实董事会职权迈出了实质性步伐。持续选优配强专职董事,做优做实各级董事会的重要经营决策权,充分发挥了董事会决策主体作用,董事会运行更加高效。

——经理层行权履职机制更加完善。

通过印发董事会向经理层授权制度,明确了授权目的、授权对象、权限划分标准、具体事项、行权要求、授权期限、变更条件等授权具体内容和操作性要求,将部分职权授予董事长、总经理等治理主体行使。实现了规范授权、科学授权、适度授权,让经理层谋经营、抓落实、强管理的积极作用得到更好发挥。

优化产业布局  加快结构调整

国有企业是我国经济的“顶梁柱”“压舱石”。公司围绕服务国家战略,聚焦主责主业,结合“十四五”规划的编制,进一步加快产业布局优化和结构调整,推动实体经济高质量发展,提升了资产配置效率。

——推进整合重组,打造发展平台。

整合内部资源组建轨道交通公司,致力于打造成为公司工程建设业务发展的重要增长极和核心竞争力强、市场影响力大的专业化、旗舰型轨道交通工程公司。在水务公司、生态环境公司的基础上,以重组整合方式组建葛洲坝生态环保公司,打造专业化、旗舰型全生态环保投建营一体化公司。全力配合中国能建A股上市,完成公司总体改革重组,稳步推进提级管理企业和新进企业过渡期工作,推动国际业务全面融入中国能建“一体两翼”海外优先发展体系建设。

——强化“瘦身健体”,加速提质增效。

持续开展压减工作“回头看”专项行动,全面完成2021年压减工作计划。紧扣国资委“两非”剥离参考标准,用足、用活、用好“两非”剥离政策,关闭注销和剥离部分企业,有效推动了资金、技术、人才等各类资源要素向主业和优势产业集中。

——剥离社会职能,实现历史突破

深入践行“以人民为中心”的理念,按照“交得起、接得住、管得好”的原则,主动与地方政府、接收单位对接沟通,圆满实现了“三供一业”分离移交、企业办社会职能剥离、医疗教育机构深化改革和退休人员社会化管理等工作目标,改善了职工家属区5.2万住户的居住环境,实现了15大类50项企业办社会职能平稳移交,减轻了人员管理、运营费用的负担,达到了国有企业轻装上阵、集中资源做强主业的目标。

深化机制改革,增强内生活力

近两年,公司以经理层成员任期制和契约化管理为主要内容的三项制度改革加快推进,打破“铁饭碗”,形成能者上、庸者下的用人机制;打破“大锅饭”,构建差距拉开、激励到位的市场化薪酬分配机制,激发了干部职工的积极性,积蓄企业长远发展动力。

——任期制和契约化管理实现破冰。

对具备条件的企业全面实行任期制和契约化管理,共与140户法人企业经理层签订任期制和契约化“两书”496份。严格按照契约约定,合理拉开经理层成员间薪酬差距,打破“高水平大锅饭”,营造业绩说话、能上能下的用人导向和改革氛围。

——用工市场化深入推进。

全面落实市场化用工制度,基本实现全员公开招聘和全员绩效考核,推动新聘管理人员竞争上岗。强化末等淘汰和市场化退出,2021年实现用工市场化退出比例达3.88%。强化绩效考核结果运用,实现岗位调整、薪酬浮动的动态管理,切实做到“收入多与少,业绩说了算”。

——中长期激励持续强化。

公司积极探索以中长期激励激发活力,提高效率,打造员工与企业发展的命运共同体。强化工资总额与经营效益、全员劳动生产率同向联动。推出路桥公司、三峡建设公司岗位分红激励方案,加快推行国内项目部超额利润分享和公司虚拟股权实施试点,持续推进第二批国有科技型企业股权和分红激励,大力探索员工持股、项目跟投等中长期激励机制。

强化对标提升  筑牢管理根基

近年来,公司持续强化管理体系和管理能力建设,围绕“跟谁比、比什么、怎样比、怎样做”,推动对标世界一流企业,加快向世界一流迈进。

——细化任务列清单

将企业发展目标与对标管理有机结合,制定了战略管理、营销管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理、党建管理等方案清单,明确了215项成果任务,推动公司所属19家重点子企业对标实施方案和对标工作清单的制定。

——精准对标出成果

大力“走出去”开展精准对标,通过与国内先进企业尤其是驻鄂央企开展对标学习,公司管理水平不断进步。积极参加国资委组织的管理标杆创建活动,彰显葛洲坝集团管理特色,体现央企引领示范作用,成为国务院国资委管理对标标杆企业之一。

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