自国企改革三年行动启动以来，中国能建葛洲坝集团深入贯彻国务院国资委和中国能建部署，不断将三项制度改革引入“深水区”，筚路蓝缕、以启山林，平稳有序推进经理层任期制和契约化管理，有效提升了公司市场化、现代化经营水平。

近日，新华社专题刊发报道——《经理层任期制和契约化管理》，聚焦公司“三项制度改革”阶段性成果。

“全体起立，竞聘上岗”是深化干部人事制度改革，构建市场化选人用人机制的重要举措。通过内部竞争上岗、面向社会公开招聘等多种渠道，开展市场化选聘经理层成员，让越来越多企业家认识到：国企不再是铁饭碗，一劳永逸、靠熬年头升职加薪已经成为了过去式。

“我们持续强化内部竞争择优力度，在部分单位试点实施公开竞聘、揭榜挂帅、赛场选马、‘组阁’等市场化选聘机制，打破常规，不拘一格，把敢担当、勇担当、善作为、实绩优的干部选出来、用起来，提供机会、搭建舞台，让经理层成员尽情展示才华，开创事业、实现梦想。”公司人力资源部相关负责人表示。

市场化选聘给了年轻干部更多施展才华的机会。“遴选的方式公平、公正，只要符合岗位要求，基层项目的员工也可以报名参加，给我们提供了广阔的晋升空间。”基层青年骨干表示。

干部上得去，用得好，也要下得来。在做好经理层干部选聘上岗的同时，葛洲坝集团拓宽发展通道，健全横向贯通的技术专家和项目经理岗位体系，丰富成长成才路径，作用得到充分发挥。打开退出通道，对年度经营业绩考核结果百分制低于70分，或年度经营业绩考核主要指标完成率低于70%的，坚决调整退出，让“业绩论英雄”的争先理念蔚然成风。

如何让这部分退出领导岗位的干部“坐得下”？葛洲坝集团这样给出答案：通过建立转岗交流、待岗培训以及市场化退出等机制，对解聘退出的经理层成员按其专业特长、经历经验，调整到其他合适岗位，促使经理层成员正常更替、人岗相适，推动管理人员“能上能下”成为常态。

改革进程中不允许“开倒车、挂倒档。”过去，大家普遍认为的国有企业领导干部“终身制”放到如今已然不复存在。葛洲坝集团全面推行三年任期制，规定各级企业领导干部100%实行任期制管理，任职期满后，符合条件的才能续聘，达不到契约要求的解聘，业绩优秀的，还有机会参与更高层级岗位竞聘，推动干部实现“要我干”到“我要干”再到“要干好”的思想跃迁。

本着“一岗一契约、一年一考核”原则，各级次经理层成员均签订经营业绩责任书，按照战略导向和高目标导向，构建市场化、差异化的经理层经营业绩考核体系。突出发展质量和效益导向，明确规定年度及任期目标、任务、奖惩等条款，并将合约考核结果作为薪酬兑现、岗位聘任或解聘依据。

“一人一岗签订岗位聘任协议、一人一表设置经营业绩指标，改革是来真的。”经理层管理者们表示“压力山大”，有了紧迫感、危机感，同时也表示，压力就是动力，责任书就是军令状，激励大家勇争一流、奋勇争先。

想让马儿跑，就要给马儿吃草。高业绩就要匹配高激励，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。与经理层成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，进一步明确了薪酬兑现与业绩贡献的关联规则，实现了薪酬透明化，一改之前“事后算账”的做法。

“在我的薪酬中，绩效部分权重比之前有了较大提升，干得越好，拿到的薪酬就越多，干劲十足。”一位来自基层项目的经理层成员表示。

经理层成员绩效年薪根据年度业绩目标、承担退出风险、考核结果等因素综合确定，与企业和经理层成员个人年度经营业绩考核结果“双挂钩”。在这种薪酬激励模式下，经理层成员业绩考核结果越好，系数越高，绩效年薪就越高；年度经营业绩考核结果为不合格或年度综合考核评价为不称职的，绩效年薪直接为零。

“公司打破平均主义，对核心关键领导干部实施‘以岗定薪、一人一薪’，切实体现优绩优酬多劳多得。”一位来自基层项目的技术负责人表示，此举有效激发了科技管理人才的内生动力。

中长期激励是提高经理层成员工作积极性、主动性和创造性的另一把“利剑”。深入推进任期制和契约化管理的同时，葛洲坝集团持续丰富经理层成员薪酬结构，全面推广科技型企业岗位分红、超额利润分享激励，积极探索虚拟股权、项目跟投等多种形式的中长期激励制度，构建利益共享、风险共担机制，全面打造员工与企业和谐发展的命运共同体。