公司首次党代会奏响了“高质量可持续发展”的号角，机电物资作为建筑企业生产要素管理的重要一环，理应成为提质增效不可或缺的因素。近年来，随着公司内外部环境的深刻变化，全面推进机电物资管理体制改革，可谓势在必行、水到渠成。

　　近日，集团股份公司《机电物资管理体制改革方案》正式发布。《方案》认真梳理了机电物资管理历史沿革，厘清了长远发展思路，让我们一起回顾机电物资管理走过的那些路。

　　第一阶段（1970～1988年，行政统管期）

　　建企之初，其任务是葛洲坝工程建设。在计划经济体制下，工程建设所需成套设备、施工设备、物资材料完全依靠国家计划供给，渠道单一、数量有限。机电物资保障是工程建设重中之重，工程局的组织架构以“资源”为中心进行设置。

　　工程局设置机电处，对机电设备集中统一管理，先后组建汽车、机械、起安、运输、铁路、安装等专业分局和修配、汽修、砂石、拌合等专业厂，组建物资局。

　　此阶段，机电物资管理专业化程度极高，培养了一大批当时顶尖的机电物资专业人才，集中了一大批当时先进的施工设备，形成了极强的设备维修、金结制安与机组安装能力，由此确立了葛洲坝在水电行业的领先地位。

　　第二阶段（1988～2000年，开闸放水期）

　　1988 年左右，葛洲坝工程建设接近尾声，国家经济体制由计划经济转向市场经济，水电建设体制改革、水电行业“开闸放水”，葛洲坝被推向市场。

　　在市场经济体制下，以“资源”为中心的组织架构难以为继，工程局实行企业化改组，对专业分局、厂进行公司化改制，先后组建一公司、二公司等综合性公司和物资公司、工业公司等专业化公司，将施工设备分配、下放至二级单位，逐步形成了以“市场”为中心的组织架构，机电物资专业队伍化整为零，工程局机电处管理职能逐步弱化。

　　在此期间，公司主要业务依然是水利水电，但身份发生变化，机电物资管理逐步分化：一方面，一公司、二公司等大公司因分得的施工设备、专业人员较多，机电物资专业化管理能力相对较强；另一方面，因大型水电工程建设而组建的清江施工局、澜沧江施工局、三峡指挥部，均设置了机电分处，基本承袭了机电设备专业化管理体系。

　　随着水电建设体制改革深入推进，市场竞争逐步加剧，机电物资专业化管理与专业化能力下行，装备实力、核心竞争力下降。

　　第三阶段（2000～2013年，统放结合期）

　　新世纪开端，基建投资快速增长：一方面，水电建设进入高峰期，但竞争逐步加剧；另一方面，非电市场规模扩大、门槛降低，可伺机进入。公司步入双线作战期。

　　在水电领域，为提升市场竞争力、巩固主力军地位，工程施工以自营为主，在各公司、项目部自购设备的基础上，2001 年公司成立设备调配中心，依托重大项目建设，对水电工程施工的大型专业设备实行统一购置管理，按有偿使用方式提供给所属单位、项目部使用，为瀑布沟、向家坝、溪洛渡、锦屏、深溪沟、丹江口、崔家营等重大水电项目的市场开发、工程建设与合同履约提供了重要支撑。

　　在非电领域，设备租赁、劳务队伍市场快速发育，资源组织以租赁为主、项目实施以分包为主，机电物资管理弱化。

　　第四阶段（2013～2019年，全面放开期）

　　随着长江、黄河、清江、金沙江、澜沧江等流域水电开发接近尾声，水电建设步入后水电时代，公司加速向非电领域转型。至此，以大型水电工程建设为基础构建的机电物资管理体系失去载体、丧失价值，公司设备调配中心、机电物资部相继撤销，设备再次分配、下放至二级单位，职能分解至财务产权部、生产管理部、安全监察部和集中采购中心。

　　在依法合规经营、高质量发展的大背景下，公司顺势而为，把目光回归到生产要素管理本身，将机电物资管理体制改革，作为提质增效、激发活力的重要抓手，紧紧围绕“在建项目管理大变革、建筑子企业专业化改造、公司高质量可持续发展”三大要务，科学研判机电物资发展趋势，认真规划机电物资管理体制改革方案。

　　改则变、变则进、进则优。相信，随着“公司统筹、建筑专业公司主战、机电物资专业公司主建”的责任体系逐步确立，“分类施策、专业实施”的管理格局逐步形成。此次改革，也必将为公司筑牢建筑业“根”和“魂”定位，实现高质量可持续发展，注入更加强劲的动能。