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解读|机电物资管理体制改革:不忘历史 继续前行
来源:直属机关 日期:2020-06-07 字号:[ ]

  公司首次党代会奏响了“高质量可持续发展”的号角,机电物资作为建筑企业生产要素管理的重要一环,理应成为提质增效不可或缺的因素。近年来,随着公司内外部环境的深刻变化,全面推进机电物资管理体制改革,可谓势在必行、水到渠成。

  近日,集团股份公司《机电物资管理体制改革方案》正式发布。《方案》认真梳理了机电物资管理历史沿革,厘清了长远发展思路,让我们一起回顾机电物资管理走过的那些路。

  第一阶段(1970~1988年,行政统管期)

  建企之初,其任务是葛洲坝工程建设。在计划经济体制下,工程建设所需成套设备、施工设备、物资材料完全依靠国家计划供给,渠道单一、数量有限。机电物资保障是工程建设重中之重,工程局的组织架构以“资源”为中心进行设置。

  工程局设置机电处,对机电设备集中统一管理,先后组建汽车、机械、起安、运输、铁路、安装等专业分局和修配、汽修、砂石、拌合等专业厂,组建物资局。

  此阶段,机电物资管理专业化程度极高,培养了一大批当时顶尖的机电物资专业人才,集中了一大批当时先进的施工设备,形成了极强的设备维修、金结制安与机组安装能力,由此确立了葛洲坝在水电行业的领先地位。

  第二阶段(1988~2000年,开闸放水期)

  1988 年左右,葛洲坝工程建设接近尾声,国家经济体制由计划经济转向市场经济,水电建设体制改革、水电行业“开闸放水”,葛洲坝被推向市场。

  在市场经济体制下,以“资源”为中心的组织架构难以为继,工程局实行企业化改组,对专业分局、厂进行公司化改制,先后组建一公司、二公司等综合性公司和物资公司、工业公司等专业化公司,将施工设备分配、下放至二级单位,逐步形成了以“市场”为中心的组织架构,机电物资专业队伍化整为零,工程局机电处管理职能逐步弱化。

  在此期间,公司主要业务依然是水利水电,但身份发生变化,机电物资管理逐步分化:一方面,一公司、二公司等大公司因分得的施工设备、专业人员较多,机电物资专业化管理能力相对较强;另一方面,因大型水电工程建设而组建的清江施工局、澜沧江施工局、三峡指挥部,均设置了机电分处,基本承袭了机电设备专业化管理体系。

  随着水电建设体制改革深入推进,市场竞争逐步加剧,机电物资专业化管理与专业化能力下行,装备实力、核心竞争力下降。

  第三阶段(2000~2013年,统放结合期)

  新世纪开端,基建投资快速增长:一方面,水电建设进入高峰期,但竞争逐步加剧;另一方面,非电市场规模扩大、门槛降低,可伺机进入。公司步入双线作战期。

  在水电领域,为提升市场竞争力、巩固主力军地位,工程施工以自营为主,在各公司、项目部自购设备的基础上,2001 年公司成立设备调配中心,依托重大项目建设,对水电工程施工的大型专业设备实行统一购置管理,按有偿使用方式提供给所属单位、项目部使用,为瀑布沟、向家坝、溪洛渡、锦屏、深溪沟、丹江口、崔家营等重大水电项目的市场开发、工程建设与合同履约提供了重要支撑。

  在非电领域,设备租赁、劳务队伍市场快速发育,资源组织以租赁为主、项目实施以分包为主,机电物资管理弱化。

  第四阶段(2013~2019年,全面放开期)

  随着长江、黄河、清江、金沙江、澜沧江等流域水电开发接近尾声,水电建设步入后水电时代,公司加速向非电领域转型。至此,以大型水电工程建设为基础构建的机电物资管理体系失去载体、丧失价值,公司设备调配中心、机电物资部相继撤销,设备再次分配、下放至二级单位,职能分解至财务产权部、生产管理部、安全监察部和集中采购中心。

  在依法合规经营、高质量发展的大背景下,公司顺势而为,把目光回归到生产要素管理本身,将机电物资管理体制改革,作为提质增效、激发活力的重要抓手,紧紧围绕“在建项目管理大变革、建筑子企业专业化改造、公司高质量可持续发展”三大要务,科学研判机电物资发展趋势,认真规划机电物资管理体制改革方案。

  改则变、变则进、进则优。相信,随着“公司统筹、建筑专业公司主战、机电物资专业公司主建”的责任体系逐步确立,“分类施策、专业实施”的管理格局逐步形成。此次改革,也必将为公司筑牢建筑业“根”和“魂”定位,实现高质量可持续发展,注入更加强劲的动能。

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