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【聚焦高质量发展】向精细管理要发展——一公司强化项目全周期管理提高发展质量
来源:直属机关 记者 张大伟 通讯员 张志华 日期:2018-07-11 访问次数: 字号:[ ]

  建筑行业是完全竞争性领域,利润空间小,整个行业已进入微利时代。如何通过管理升级,提升效益和发展质量?近年来,一公司在强化商务管理、实施精细化管理上做出了积极探索,人均劳动生产率达到247.84万元,是全国建筑业平均劳动生产率34.75万元的7倍。

项目获取——商务管理重心前移,从源头保障项目质量   

  一公司认识到,要实现高质量发展就必须获取高质量的市场订单。“我们妥善处理订单质量与完成市场签约任务的关系,实现从‘有没有订单’到‘订单好不好’的观念转变,努力通过获得高质量的大项目完成年度市场签约任务。”该公司董事长、党委书记陈刚说。

  近年来,一公司深耕海南、江苏、广西、广东区域市场,先后与海南省、广西壮族自治区、南京市等政府签订战略合作框架协议,深挖市场需求。

  市场上,项目众多、质量良莠不齐,如何才能获得高质量的项目?一公司的做法是将风险控制放在首位,把风险控制贯穿于项目全周期。在市场开发过程中,一公司按照葛洲坝集团“四个关注”、“五个不投”要求,着力防范风险,集中力量获取高质量项目信息,积极跟进高质量项目。在项目招投标阶段,根据招标文件,全面梳理项目风险点,并组织专业部门、机构认真评审,对于风险不可控的项目果断放弃。

  同时,一公司还将商务管理重心前移,确保项目质量。在市场开发阶段,就将商务管理工作纳入其中,充分发挥职能部门和商务专家的作用,积极参与到项目招投标文件评审、项目商业模式设计研究等,准确把握项目边界条件,有效辨识各类风险点,通过对招投标工作提出合理化建议,最大限度规避风险,为项目顺利实施打下坚实基础。

  在精挑细选获得高质量项目的同时,一公司还按照集团“抓大放小”的要求,积极争取大项目,承建了阿根廷LB/CC项目、南京江北新区地下空间项目、广西百色高速公路等多个特大型龙头项目,三大项目合同金额占该公司已签约项目合同总额的66%。   

项目实施——强化两级策划,着力提高商务管理能力   

  中标以后,项目就进入了实施阶段。这也是项目全周期过程中,取得实实在在效益的关键阶段。精细管理是否覆盖各个环节并实施到位,是影响项目最终效益的重中之重。一公司的经验是,以两级策划为抓手,做深前端研究,着力提高商务人员的商务管理能力和水平。

  通俗地说,“两级策划”是指公司总部和项目部两个层级对项目实施所进行的管理策划和实施策划。以往,部分企业因对总部策划重视不够、商务人员策划能力不足,经过“闭门造车”做出的总部策划过于简单、笼统,缺乏可操作性,对项目部策划指导意义较小,最终,在实践中,项目部策划与总部策划往往形成了“两张皮”现象。

  为防止“两级策划”落入“两张皮”的窘境,一公司高度重视总部策划,并保持两级策划之间的一致性。在具体操作过程中,一方面,投入精干力量,走出办公室,到项目现场根据实际情况开展总部策划,突出可操作性和权威性,另一方面,加大对项目部策划的指导、检查和考核,防止策划变样、执行跑偏。

  “打个比方,我们做总部策划,好比教育主管部门为学科教学编制的教学大纲,要科学合理,具有权威性和指导意义;项目部策划,好比任课教师编制的教学计划,不能超过教学大纲,必须与总部策划保持一致。”一公司总经济师陆文清解释说。

  在实践中,一公司严格执行项目两级策划制度,组织职能部门及技术专家、商务专家,对中标项目的管理模式、组织机构、资源配置、授权范围、主要计划、目标责任、激励约束、总部责任等进行深入研究分析,编制指导性、可操作性强的总部策划。同时对项目部策划进行指导和把关。在项目实施过程中,通过巡查、检查,关注两级策划落实情况,对出现的问题及时纠偏、调整,总部的管控能力不断增强。而项目部策划,则是在总部策划的指导下,明确项目管理模式、组织机构及人员配置、项目实施总体规划、实施重点及难点、分包管理、项目资源配置、机电物质管理、质量管理、项目管理目标、变更索赔及成本控制管理、激励约束机制、工程风险防范、尾工管理、项目部管理等。

  策划做得好不好,与包括商务管理人员在内的总部管理人员业务能力密切相关。为增强整个商务管理团队的合同意识,规范商务管理,一公司编制了《在建项目商务管理手册》。该《手册》以高效益经营为核心,以主合同、分包合同为主线,贯穿项目策划、实施、完工三个阶段,分为主合同管理、分包合同管理、成本管控、变更索赔管理四个专项,运用制度清单、任务图、流程图、表单、操作说明等方式,在理清项目商务管理基本职能的同时,也固化了商务管理工作流程,对实现在建项目商务管理工作标准化具有重要意义。

  “前端策划、研究做得越深入、越扎实,项目效益、经营质量越有保障。”陆文清深有感触地说。

完工结算——努力压降“两金”,建立尾工清理责任制

  所谓“两金”,是建筑施工企业除货币资金之外的两项非常重要的流动资产,包括“应收账款、长期应收款和存货”。

  众所周知,资金是企业的血液。如果不能有效控制“两金”规模、降低“两金”总量,企业很可能因流动资金短缺而导致企业资金链的断裂,致使企业面临巨大的财务危机。如果“两金”过高,应收账款长期挂账,已完工未结算久拖不决,必将导致企业出现大量的低效无效或不良资产,降低了企业整体资产质量。

  为压降“两金”,一公司在葛洲坝集团的部署下,一方面,加强与业主的变更谈判,督促业主及时结算,减少存货或将存货转为应收账款;另一方面,按照国家政策规定,积极与业主协商谈判,通过履约保函置换履约保证金,以及提交律师函等方式,加大应收账款催收,努力压降“两金”。

  与压降“两金”紧密相关的另一项工作,就是清理尾工项目。清理关闭尾工,不仅能为企业带来一定的现金流,更能让企业进一步瘦身,从而投入更多的资源与精力拓展新业务、获取新项目,提升企业发展质量。

  目前,一公司在新开工项目上建立尾工责任制,在项目总责任书和年度责任书中,明确项目经理和项目总经济师相应责任,项目经理对尾工负责到底,尾工项目一日不关闭,项目经理清理尾工责任一日不解除;项目总经济师则必须完成责任期内的所有商务工作。对于历史上长期遗留的尾工项目,一公司成立专班,全力推进尾工清理任务。据了解,今年上半年,一公司已关闭尾工项目14个,全年将关闭40个。

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